前一文章已说过如何借互联网+类的平台打造公司直采的核心成本竟争力，今天再谈谈如何将通过流程重组、用共享的思维打造新组织，进一步实现人力成本低、全网协同性强、组织扩容能力强，做到“前台”前移，后台“后移”，改变老模式“一条龙”的服务体系，打造高效、协同、创新的新服务体系，将围着内部管理的模式向真正以客户为中心的方向转变。

以直采为主的物流公司现主流程如下：

新流程如下：

二模式的比较分析：

信息处理中心

1、可以作为一个中立的机构，由总经理直接管理，这样信息就可以通过本机构全国高度共享，以防公司内部为保障各小团队的利益而吃信息，整合公司全部信息流和数据流，真正实现跨部门、跨平台、跨系统的信息共享，建立一个公平、公正、真实、准确的信息平台，最终达到运作决策、管理决策、战略决策的应用目标，做到事事有人管、有人负责的目标，实现成本、质量的有效持续改善；

2、通过订单源头集中录入，解决了绝大部分系统运用不好的问题，老模式根据本人经验基本上都有调到车的有录入，没调好车的事后录入，这样系统显示的KPI%合格，但客户投诉一大堆，实现运营系统与运作同步，且数据真实、准确、及时；

3、将原来各分支机构的相关职能人力集中管理，解决老模式按流程配人力，每个流程点完成后看别人忙，作业不均衡，新模式可以集中人力客户一下单可以集中所有人力第一时间录系统（EDI对接的无需录入），可以将收入预估、再途跟踪、回单等重要但不紧急的工单用来均衡劳效；

4、信息中心对全公司的异常问题进行发起、跟踪、关闭的工作且有日志，对于质量纠防起到重要的作用；

5、异常问题可以是：逾期订单例如12小时、24小时、36小时、48小时未安排车辆的，分别通过

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